+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Как проводится проверка кандидатов на вакантную должность, этапы проведения процедуры и основные методы

Цель этапа – сокращение затрат по найму персонала за счет сокращения числа претендентов, которые подлежат оценке. Осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые определяются для каждой должности индивидуально в соответствии со спецификой выполняемых функций. Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме (анкет) претендентов. В результате анализа информация о соискателях заносится в базу данных предприятия.

хронологическое– информация о претенденте представляется последовательно, начиная с последних событий в профессиональной деятельности;

профессиональное – акцент в изложении делается на достижениях в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности на данном предприятии;

функциональное – составляется претендентами, которые имеют опыт работы на нескольких предприятиях, специализирующихся в определенных сферах деятельности; последовательно излагается профессионально-квалификационное развитие по каждому из направлений карьерного роста.

Выбор вида резюме определяется спецификой предприятия и особенностями вакансии.

Ф.И.О., адрес и телефон (моб. и дом.);

дата и место рождения;

опыт работы (начиная с последнего места работы) по годам: периоды, название и адрес предприятия, должность, перечень основных обязанностей, видов работ;

дополнительная информация (печатные труды);

цель поиска работы;

В резюме должны отсутствовать:

1. недостоверные факторы;

4. грамматические ошибки;

5. объем – больше 2-х страниц.

При отсутствии резюме предварительный отбор осуществляется на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности. Анкета имеет стандартную форму, содержит биографические данные о претенденте, его образовании, стаже и опыте работы. На основе данных анкеты осуществляется подготовка к проведению первичного собеседования.

Этап 2. Первичное собеседование с кандидатом

Собеседование – основной метод выбора кандидата на вакантную должность. Цель – более детальное знакомство с кандидатом, определение его пригодности к выполнению будущей работы. Проводится специалистами по персоналу, главная задача которых заключается в получении и анализе информации о кандидате. Предполагает предоставление информации кандидату о будущей работе, что позволяет определить степень заинтересованности кандидатов в предлагаемой работе и в дальнейшем снизить текучесть персонала.

Распределение времени собеседования:

70% времени говорит кандидат;

30% времени говорит интервьюер.

Основные вопросы, решаемые при собеседовании:

способен ли кандидат выполнять данную работу;

будет ли кандидат выполнять данную работу;

будет ли данный кандидат лучшим для выполнения данной работы.

Для проведения собеседования может применяться стандартная схема или набор вопросов (табл.6.1), но целесообразно составлять набор вопросов для каждой вакантной должности отдельно с учетом ее специфики.

Таблица 5.1 – Анкета (вопросник) для проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность

Анкета «собеседование с кандидатом на вакантную должность»

Ф.И.О._________________________________________ Дата ____________________

Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени

Опишите Вашу настоящую работу

Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы?

Каковы задания Вы считаете легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?

Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

Что Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему?

Какие у Вас отношения с начальником на старой работе?

Какие у Вас отношения с коллегами по старой работе?

Какие качества, по-Вашему, должен иметь идеальный начальник?

Что Вы ищите в новой работе?

Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас?

Что привлекает Вас в новой работе?

Почему Вы бы хотели работать по этой специальности?

Что Вы будете делать в критической ситуации?

Какую работу Вы любите?

С руководителем какого стиля руководства Вы бы хотели работать?

Какие достижения Вам доставляют наибольшее удовольствие?

На какую заработную плату Вы рассчитываете?

Что Вам известно о нашем предприятии?

Каким Вы видите себя через пять-десять лет?

Виды интервью в зависимости от целей и задач отбора кандидатов:

предварительное интервьюзанимает сравнительно мало времени и предназначено для определения наличия у кандидата минимальной квалификации. Его результаты являются основой для последующего, более детального ознакомления с соискателем вакансии.

интервью «один на один»– разговор между претендентом и представителем предприятия (применяется при найме административных работников). Используется в случае, когда характеристика и специфика самой работы предельно ясны и работодатель имеет четкое представление о том, кто ему нужен, и что требуется от кандидата.

Групповое интервью (панельное) осуществляется в присутствии группы представителей предприятия. Используется при найме топ-менеджеров или профессионалов в какой-либо области (врачи, юристы). Иногда кандидат встречается с разными собеседниками по отдельности, которые затем сравнивают свои впечатления. Такая группа представителей предприятия часто включает в себя специалиста отдела кадров, будущего руководителя кандидата, членов рабочей группы, с которой претенденту предстоит работать и контактировать в случае приема его на работу. Для участия в собеседовании могут быть приглашены представители других структурных подразделений (отделов) предприятия, выступающих в качестве «клиентских» по отношению к отделу, в который предполагается зачислить кандидата (т.е., пользующихся услугами этого отдела). Количество участников группы – 3-5 представителей предприятия. В некоторых случаях, например, при собеседовании с топ-менеджерами, определение квалификации которых иногда весьма затруднительно, к собеседованию могут быть привлечены от шести до восьми и более человек.

неструктурированное интервьюпредполагает подготовку перечня основных вопросов, которые обеспечивают схему проведения беседы или определение темы собеседования. Проводится в случае, если перед группой не ставится никаких фиксированных задач. Интервьюер или их группа спрашивает, то, что сочтет нужным, исходя из характеристики работы, которая служит основой для собеседования. Предполагает наличие высокой квалификации интервьюера.Недостаток— все участники группы невольно могут сконцентрировать свое внимание на одних и тех же вопросах, исходя из общего представления о работе, тем самым, оставив без внимания более специфические моменты.

Структурированное интервьюпредполагает использование предварительно подготовленного перечня вопросов. Каждый интервьюер имеет свои вопросы и задание по собеседованию.Недостаток– не все работники, которые проводят собеседование, имеют одинаковую квалификацию и вследствие этого, некоторые области знаний о кандидате могут быть не раскрыты. Применяется также при работе с большим количеством претендентов.

Сфокусированное интервьюпредполагает выделение наиболее важных тем, подлежащих обсуждению.Недостаток– потенциальные качества кандидата могут остаться нераскрытыми только потому, что руководство предприятия не подумало о них и пока не осознало, что они вообще нужны. Если бы они были обнаружены в менее сфокусированном разговоре, то они бы могли быть источником новых идей и возможностей для предприятия.

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (стрессовое интервью) предполагает выяснение реакции кандидатаи степени его устойчивости в специально смоделированной стрессовой ситуации.Рекомендуется к применению при подборе кассиров, работников в банках, пожарников, сотрудников милиции, специалистов по персоналу. Недостаток – уход лучших кандидатов; вероятность найма людей с низкой самооценкой.Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

опоздание на собеседование представителя работодателя на некоторое время;

проявление невнимания к заслугам, степеням, званиям претендента;

потеря резюме кандидата;

создание некомфортных условий (подпиленная ножка стула, очень высокий стул, яркий свет в глаза, размещение претендента в центре);

наличие в беседе личных и интимных вопросов;

неожиданные действия со стороны рекрутера.

Ситуационное (гипотетическое) интервьюпредполагает создание гипотетической ситуации для кандидата с целью последующего решения. Оценке подлежат не только правильность ответа, но и творческий подход, уравновешенность, умение сохранять спокойствие. Используется в дополнение к другим видам интервью.

Основные правила проведения собеседования:

Собеседование должно быть спланировано и подготовлено. Чем тщательнее продуманы его этапы и обозначены темы для обсуждения, тем лучше результат.

необходимо соблюдать анонимность. Вся полученная информация должна являться закрытой для посторонних лиц.

Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.

Поведение интервьюера должно быть вежливым и тактичным, что часто нарушается сотрудниками, проводящими собеседование.

для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где не будут отвлекать посетители и телефонные звонки.

настрой на положительное отношение к соискателю. Будьте готовы выслушать кандидата. Концентрируйтесь на мыслях и чувствах собеседника – только при наличии искреннего интереса к человеку можно адекватно оценить его профессиональные и личностные качества. Среди установок, мешающих слушать и адекватно оценивать услышанное, можно назвать пренебрежение, ярко выраженное недоверие, агрессию по отношению к кандидату. Постарайтесь не допускать «блуждания мыслей».

Постарайтесь не перебивать соискателя, выслушивайте ответы полностью, до конца, поскольку только после полного ответа могут появиться дополнительные нюансы, требующие уточнения.

Следите за тем, чтобы значение ваших слов и жестов не расходились др. с др.

Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседования не чувствовал себя скованно.

В процессе собеседования фиксируйте информацию соискателя, иначе вероятность того, что некоторые важные моменты его биографии могут быть упущены, велика.

Приемы, которые используют интервьюеры во время проведения собеседований:

а) Организационно-процедурные приемы.

Большинство приемов способствует определенному «накалу» атмосферы собеседования, что, в свою очередь, позволяет оценить стрессоустойчивость, психологическую защищенность кандидата.

«С какой стороны стола?».

«Возьмите себе стул сами».

«Присаживайтесь удобнее, если сможете».

б) Психологические приемы:

цель – воздействие на собеседника – ввести его в состояние раздражения, сыграть на его самолюбии или иных особенностях психики. В отличие от организационно-процедурных приемов, приемы этой группы могут быть использованы сильным кандидатом против интервьюера. В этом случае в выигрыше остается тот, чьи «нервы крепче», а самообладание выше.

Проверка соискателей: этапы, методы и уровни проведения процедуры

Не секрет, что кадровая составляющая предприятия является одним из его наиболее важных и ценных ресурсов. Для ее успешного формирования необходимо не только уделять должное внимание профессиональному развитию подчиненных во время работы, но и проверять потенциальных сотрудников еще перед трудоустройством.

Стоит более подробно рассмотреть, кто и для чего осуществляет подобные проверки, а также какие существуют этапы, уровни и методы ее проведения.

Цель проведения

Чаще всего работодатели проверяют такие вопросы и сферы, касающиеся кандидата, которые являются слишком личными и конфиденциальными. В этом случае у него возникает право обжаловать действия работодателя в судебном порядке.

Это интересно:  Ст 211 ТК РФ 2019 года

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — звоните по телефонам:

  • Москва: +7(499)350-66-30 .
  • Санкт-Петербург: +7(812)309-36-67 .
  • Другие регионы РФ: +7(800)511-75-96 .

Поэтому, чтобы обезопасить себя, руководители или сотрудники отдела кадров оформляют для потенциального сотрудника специальный документ — согласие на проведение проверки. Если он его подписывает, то осуществление данной процедуры является законным.

Основной целью проверки является подбор наиболее надежных и компетентных сотрудников, что позволяет минимизировать их негативное влияние на деятельность компании и предотвратить причинение ущерба. Процедура необходима, чтобы не допустить такие последствия:

  • прием на работу некомпетентного или недобросовестного сотрудника;
  • утечка информации к конкурентам;
  • нанесение ущерба материальным ценностям.

Кто проводит проверки?

В большинстве случаев за осуществление данной процедуры отвечает специально созданный на предприятии орган — служба безопасности. Данный орган отвечает в целом за безопасность компании и предотвращение угроз как извне, так и внутри компании. Поэтому проверка и контроль за деятельностью работников является одной из его главных функций.

Также целями функционирования службы является:

  • предотвращение утечки информации;
  • защита коммерческой тайны и важных данных компании;
  • охрана материальных ценностей;
  • предупреждение экономического ущерба.

Структура службы безопасности во многом зависит от конкретного предприятия. Например, в некоторых случаях она может включать в себя несколько отделов, отвечающих за экономическую, информационную или кадровую безопасность. В других случаях выполнять все эти функции может один человек.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — звоните по телефонам:

  • Москва: +7(499)350-66-30 .
  • Санкт-Петербург: +7(812)309-36-67 .
  • Другие регионы РФ: +7(800)511-75-96 .

Конечно, такая служба существует только в наиболее крупных и прибыльных компаниях. У более мелких работодателей проверки проводятся отделом кадров.

Процедура проверки осуществляется в несколько этапов, а именно:

  1. Предоставление информации соискателем. На этом этапе он заполняет анкету и проходит предварительное собеседование с сотрудниками отдела кадров. В случае успеха его анкета передается потенциальному руководителю.
  2. Прохождение собеседования. В этом случае беседа проводится уже руководителем (всего предприятия или конкретного отдела). Также потенциальный работник предоставляет необходимые документы.
  3. Проверка документов. Осуществляется в случае успешного прохождения собеседования. В зависимости от ситуации документы могут быть проверены чисто визуально или же детально, с анализом их подлинности.
  4. Прохождение других процедур. Например, для определения уровня знаний или квалификации могут проводиться различные тесты или опросы работников. В некоторых случаях возможно прохождение полиграфа.
  5. Проверка кандидата по определенным (как официальным, так и неофициальным) источникам. Это могут быть прошлые работодатели, соседи, родственники, различные государственные структуры. Данный этап присутствует далеко не всегда и только в отношении кандидатов на наиболее серьезные должности.

Некоторые этапы во время проведения процедуры могут быть опущены. Конкретный алгоритм действий зависит от того, насколько глубокой является проверка и на каком уровне она осуществляется.

Уровни проверки

Наличие нескольких уровней проверки связано с тем, что для приема сотрудника на определенную должность к нему предъявляются различные требования. Наиболее глубокой будет проверка в отношении тех кандидатов, будущая работа которых будет напрямую связана с безопасностью предприятия. Например, это может быть:

  • бухгалтер;
  • кассир;
  • администратор информационной сети;
  • лицо, имеющее доступ к важным печатям и бланкам и т. д.

Существующие уровни проверки могут быть предоставлены в виде таблицы:

Процедура отбора персонала в организации: основные этапы и методы.

В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого момента в организации начинается процесс отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процедуру оценки и выбора из числа привлеченных кандидатов наиболее подходящих и соответствующих требованиям вакантной должности.

В каждой организации процедура отбора персонала и последующего приема и оформления на работу определяется в зависимости от целого ряда факторов и, как правило, регламентируется внутренним Положением (порядком, регламентом) о приеме персонала.

Традиционная процедура отбора персонала включает следующие этапы:

1. Заочное знакомство с кандидатом (предварительное изучение резюме).

2. Оформление анкетных данных.

3. Анализ рекомендаций и опыта работы.

4. Собеседование (оценочное интервью).

5. Оценка профессиональной пригодности (испытания).

6. Принятие решения о приеме на работу.

В зависимости от уровня должности и специфики деятельности работника процедура его отбора будет включать все перечисленные этапы или часть из них. Существует следующая тенденция: “Чем выше уровень должности, на которую претендует кандидат, тем больше потребность в использовании максимального количества этапов отбора”, так как цена ошибки очень высока.

Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает предварительное изучение

информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.), поступившей в организацию. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает

практика, на данном этапе “отсеиваются” более 50% кандидатов.

Этап 2. Оформление анкетных данных. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка по учету кадров, автобиографии и т.п.). Также кандидатами предоставляются копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей и высококвалифицированных специалистов – рекомендации,

характеристики и др.). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное собеседование со специалистом службы управления персоналом организации.

Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы. На этом этапе тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится специалистами службы управления персоналом с привлечением руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе кандидатов на руководящие должности, а также должности высококвалифицированных специалистов тщательно анализируются и представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной,

так и в письменной форме.

Этап 4. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших этапов и наиболее

распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т.д. В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются следующие виды собеседования:

a) Предварительное (формальное) собеседование. Проводится специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу). Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным требованиям вакантной должности.

b) Отборочное (профессиональное) собеседование. Как правило, проводится руководителем структурного подразделения (будущим руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации. Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков (профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций решение о приеме на работу базируется именно на результатах собеседования с руководителем структурного подразделения.

c) Подтверждающее (протокольное) собеседование. Проводится представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса о заработной плате и принятие решения о найме.

В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований [Десслер, 2004]:

a) Неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи (например, должностную инструкцию, требования к должности). Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным опытом проведения подобных собеседований.

b) Структурированное собеседование. Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает, как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам), индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов без права отступления от них.

c) Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых, быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов собеседования.

d) Серийное (последовательное) собеседование. Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может “выдохнуться” к последнему собеседованию.

e) Групповое собеседование. Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования – общее собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими кандидатами. Задача – определить кандидата, принимающего самое активное участие в ответах.

f) Стрессовое собеседование. Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет выявлять “слишком чувствительных” кандидатов и требует от интервьюера выдержки и умения держать собеседование под контролем.

Этап 5. Оценка профессиональной пригодности (испытания). Один из важнейших

этапов в процедуре отбора персонала. Особенно при отборе кандидатов на руководящие должности и должности специалистов высокой квалификации. Проводится специалистами службы управления персоналом организации или в специальных оценочных центрах (например, при кадровых агентствах).

Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего места).

Это интересно:  Трудовая инспекция в Тюменской области

При проведении испытаний для оценки профессионально важных качеств кандидатов могут использоваться следующие методы:

a) Профессиональный экзамен. Проверка уровня профессиональных знаний путем устного или письменного испытания по тестовым вопросам или тестовым заданиям, составленным по стандартной форме. Как правило, проводится комиссией из числа ведущих специалистов организации или руководителем структурного подразделения.

b) Экспертные оценки. Обобщение профессиональных и личностных характеристик кандидата, полученных путем опроса (анкетирования) круга лиц, хорошо его знающих (например, непосредственный руководитель, коллеги). Применяется при отборе персонала из внутренних источников.

c) Выполнение конкретного задания (работы). Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте.

d) Инструментальные измерения. Измерение качеств кандидата (например, скорость реакции, ручная сноровка и т.п.) с помощью специальных средств. Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте или в специальном оценочном (или учебном) центре.

e) Психологическое тестирование (психодиагностика). Диагностика профессионально важных психологических и личностных качеств кандидата с использованием специальных тестовых методик. Наиболее популярный метод оценки кандидатов в процессе отбора. Основные достоинства метода:– объективность – результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода оценивающего; – оперативность – сбор информации осуществляется в относительно короткие сроки;– прицельность – сбор информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще. Существенные недостатки метода:

o очень часто специалисты служб управления персоналом используют непрофессиональные тестовые методики (сборники тестов, составленные непрофессионалами; научно-популярные тесты);

o ряд эффективных тестовых методик сильно растиражирован (они могут быть хорошо известны кандидатам, что приведет к их завышенной оценке);

o психологическое тестирование, проводимое не специалистом, может привести к неверной интерпретации результатов.

f) Ассессмент центр (Assessment Center) -система методов (технология) оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Этап 6. Принятие решения о приеме на работу. В заключение процедуры отбора группа

экспертов (руководитель структурного подразделения, специалисты службы управления персоналом, представитель руководства) тщательно анализирует результаты оценок кандидатов и определяет наилучшего из них, наиболее соответствующего требованиям вакантной должности. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в зависимости от уровня должности принимает руководитель организации или его заместитель по работе с персоналом по представлению службы управления персоналом или руководителя структурного подразделения. В случае принятия положительного решения, служба управления персоналом осуществляет оформление приема на работу нового сотрудника. Оформление приема на работу в каждой организации осуществляется в строгом соответствии с нормами и требованиями трудового законодательства. Трудовой кодекс РФ устанавливает обязательное заключение письменного трудового договора с каждым принимаемым на работу.

Трудовые договоры могут заключаться (ст. 58 ТК РФ) на неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). При оформлении трудового договора важно уточнять дату подписания трудового договора, дату вступления трудового договора в силу, а также дату и время выхода на работу, так как они могут не совпадать и порой возникают проблемы с определением конкретной даты, например, даты выхода на работу.

В целях проверки соответствия поручаемой работе при заключении трудового договора работнику может быть установлено испытание (испытательный срок). Предельный срок испытания (по общему правилу) – до 3 месяцев. Важно уточнить, что это вовсе не означает, что именно три месяца. Срок может быть и три часа, дня, недели, и один месяц. Законодательство устанавливает лишь предел испытательного срока. А для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации срок испытания – не более 6 месяцев.

Испытание не может быть установлено следующим категориям работников:

§ лицам, поступающим на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;

§ беременным женщинам;– лицам, не достигшим возраста 18 лет;

§ лицам, окончившим образовательные учреждения и впервые поступающим на работу по полученной специальности (в течение 1 года после окончания учебного заведения);

§ лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации (его заместителя по работе с персоналом), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). Содержание приказа (распоряжения) о приеме на работу должно в обязательном порядке соответствовать условиям заключения трудового договора. Приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку (в самой форме приказа) не позднее трех дней со дня подписания трудового договора. По требованию работника служба управления персоналом организации обязана выдать ему заверенную копию приказа (распоряжения) о приеме на работу.

При приеме на работу специалисты службы управления персоналом или руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) знакомят работника с действующими в организации Правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (например, с Положением об оплате труда), Коллективным договором.

Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной форме.

ПРОЦЕДУРА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов;

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

— подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы; — типе информации, которую желает получить представитель фирмы; — сущности конкретной ситуации.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

— определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке <психограмма);

— разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

— организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного <производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности

(необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Это интересно:  Ст 156 ТК РФ 2019 года

Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре груп

пы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью дея

а) Профессиональные знания:

— общие профессиональные знания;

— знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

— знания и умения, позволяющие диагностировать, предуп

реждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные

— б) Деловые качества (черты характера);

в) Индивидуально-психологические и личностные качества:

— эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

— внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение>;

— память (долговременная, оперативная);

— мышление (особенности мыслительной деятельности);

— способность к обучению

— гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

— склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование — метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,

Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов определялся психологом.

Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым> заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5. Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения

о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Основные этапы процедуры подбора персонала

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

· оценка потребности в персонале;

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

· разработка комплекса требований к кандидату на должность;

Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность

· объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние, так и внешние источники.

Из числа Внутренних источников используют:

· приглашения работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например, из-за простой зависти.

Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:

· объявление о найме через средства массовой информации — газеты, радио и телевидение;

· заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;

· участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;

· использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.

· поиск работников через Интернет

Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника, ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

Процедура отбора — наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Стадия 1. Рассмотрение представленных резюме.

Стадия 2. Телефонное интервью с кандидатом.

Стадия 3. Собеседование с кандидатом.

Стадия 4. Психологическое диагностирование.

Стадия 5. Оценка профессиональной компетентности.

Стадия 6. Принятие решения о найме на работу.

· прием на работу;

На данном этапе происходит окончательное оформление трудовых отношений между работодателем и наемным работником. Найм персонала является заключительной фазой процесса приема кандидата на вакантную должность.

· адаптация нового сотрудника

Методы введения нового работника в профессиональную и социальную среду, а также программу мероприятий, способствующих быстрому и безболезненному для него и компании вживанию в коллектив, выбирает руководитель подразделения при помощи менеджера по персоналу; он заполняет Адаптационный лист и несет ответственность за сроки и успех адаптации.

Статья написана по материалам сайтов: studfiles.net, zakonguru.com, sdamzavas.net, lektsii.org, studwood.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector