+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Как руководить внештатными сотрудниками на расстоянии

Автор: А. Сардарян

Босс на расстоянии

Что делать, если руководитель ушел на больничный, отправился в отпуск или уехал в командировку и отсутствует неделями? Как работать с начальником, если его нет на рабочем месте? И можно ли выстроить эффективную систему взаимодействия с удаленным боссом?
ХХХХХХХХХХХХХ

Еще пятнадцать лет назад продолжительное отсутствие руководителя на рабочем месте могло серьезно подорвать бизнес. Сегодня «управление с большого расстояния» (правда, при наличии новых технологий) — реалии настоящего времени. Начальники, становясь мобильными, стремительно осваивают навыки дистанционного управления и смело покидают свои офисы.

«В среднем 60 % всего рабочего времени я нахожусь вне офиса, — говорит Алексей Липскеров, руководитель интернет-проекта «Квадрум.ру». — Мне постоянно приходится выезжать на конференции или на встречи с клиентами. Открою даже небольшую тайну: некоторых своих сотрудников я никогда не видел вживую. Однако это не мешает нам сплоченно и эффективно работать».

«Работа руководителя риелторского отдела предполагает постоянные отлучки из офиса, — рассказывает Александр Зиминский, директор департамента продаж элитной недвижимости компании Penny Lane Realty. — Встречи с ключевыми клиентами, переговоры с инвесторами-застройщиками, участие в профильных круглых столах и пресс-конференциях заставляют покидать рабочий кабинет в любое время дня. Кроме того, бывают незапланированные встречи или мероприятия, не регламентированные по времени, из-за которых нередко приходится руководить сотрудниками на расстоянии».

«Мы с партнером постоянно ездим по всему миру, регулярно летаем в Силиконовую долину, — рассказывает Максим Фалдин, сооснователь компании «Викимарт». — Лететь туда далеко, поэтому наше отсутствие на рабочем месте затягивается, как правило, надолго — от одной до трех недель. Соответственно, управлять на расстоянии для меня — обычное дело».

Кот из дома — мыши в пляс

Консультанты по персоналу советуют: для того чтобы понять, действительно ли работа в компании налажена, а персонал являет собой истинный пример сплоченности, начальнику нужно уехать в отпуск. Так, если коллектив стабилен, отъезд шефа не скажется ни на работоспособности сотрудников, ни на дисциплине, ни на позитивной внутренней атмосфере. Однако нередко бывает и такая ситуация, когда подчиненные способны эффективно работать лишь под всевидящим оком начальства. В отсутствие же «строгого родителя» коллектив «пускается во все тяжкие».

В одной небезызвестной московской компании, руководил которой гражданин Восточной Европы, столкнулись с серьезной проблемой: как только начальник уезжал домой даже на неделю (а приходилось ему это делать достаточно часто), эффективность работников заметно падала. Подчиненные воспринимали отъезд шефа как неожиданный отпуск и заметно расслаблялись: занимались личными делами в рабочее время, раньше уходили с работы, а некоторые и вовсе не появлялись в офисе. Сотрудникам неожиданно нужно было «задержаться на полчаса», «уйти пораньше», «из-за срочных личных дел не выйти на работу». Неудивительно, что каждый раз по приезде в московский офис директору приходилось реанимировать дисциплину и решать накопившийся за время его отсутствия ворох проблем. Так продолжалось три года, пока владельцы компании не попросили европейца сделать выбор: перевезти семью в Москву и постоянно находиться в офисе или же покинуть компанию. Экспатриант был вынужден вернуться на родину.

«Мы стараемся формировать команду из людей, для которых отсутствие руководителя в офисе — благо, а не проблема, — рассказывает Максим Фалдин. — Для нас это особенно важно: есть люди, которые в большей свободе расцветают, свобода им в плюс, она только добавляет эффективности и мотивации, позволяет решать задачи на более высоком уровне. Другие люди, наоборот, в свободе теряются, у них падает эффективность, они оказываются в ситуации слишком большой ответственности, как, например, преждевременно повышенный в должности человек. Мы в «Викимарте» строим команду из первых и расстаемся со вторыми».

Секрет — в руководителе

«Один из основных постулатов дистанционного менеджмента — грамотное руководство, — уверен Александр Зиминский. — Я считаю хорошим руководителем не того, кто контролирует каждый шаг своих подчиненных, а того, кто создал систему, при которой эффективность работы коллектива не зависит от ежедневного присутствия босса. Совершенно не нужно замыкать все рабочие процессы на себе. Если руководитель требует собственноручного заверения каждого документа, чуть ли не до выписки из домовой книги, то при любой отлучке начальника деятельность компании будет парализована».

Группа специалистов из London Business School, исследовав работу руководителей 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций, пришла к выводу, что для успешного дистанционного управления руководитель должен: инвестировать в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг друга; поручать только задачи, которые являются интересными и стимулирующими; уметь не только ясно и четко ставить цели, но и гарантировать их значимость.

Менеджер, который управляет коллективом на расстоянии, должен соответствовать самым высоким требованиям: быть мобильным, креативным, стрессоустойчивым, быстро улавливать новые тенденции, использовать самые современные технологии. Если компанией руководит именно такой человек, если в организации подбираются нужные люди, сформирована эффективная система мотивации, персонал работает, нацеливаясь на результат, то в отсутствии шефа дела компании вряд ли полетят под откос.

«Руководить сотрудниками на расстоянии следует в соответствии с теми же принципами, которые действуют в офисе при присутствии начальника, — говорит Максим Фалдин. — Во-первых, нужны сильные люди — амбициозные, самомотивированные, обладающие необходимыми навыками и опытом, победители. Во-вторых, руководителю необходимо разработать правильные KPIs и мотивацию, позволяющую говорить и думать исключительно о конечных результатах, а не контролировать каждый этап исполнения. И чем дальше от непосредственного исполнителя находится руководитель (структурно и географически), тем больше ему нужно доверять. В конечном счете все сводится к двум составляющим: правильные люди и их мотивация». Поэтому свою работу сооснователь компании «Викимарт» видит в том, чтобы: во-первых, найти этих людей; а во-вторых, гарантировать им при условии их эффективной работы «в одной связке» достижение персональных и профессиональных целей.

Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца

Как руководить внештатными сотрудниками на расстоянии

Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 5

КАК РУКОВОДИТЬ ВНЕШТАТНЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА РАССТОЯНИИ.

Из опыта переводческой компании

Профессиональный уровень сотрудника, его трудоспособность и надежность легко отследить, когда человек работает в штате, когда есть наработанная система управления кадрами. Но как добиться, чтобы сотрудники, которые работают удаленно, выполняли свои обязанности эффективно, как убедиться в их лояльности и ответственности? С этой проблемой сталкиваются очень многие компании, работающие в таких сферах, как программирование, дизайн, букинг артистов, переводы, организации call-центров и т. д. Данная статья предназначена подсказать специалистам по HR, работающим с внештатными сотрудниками, способы отбора профессиональных кадров и контроля качества их работы.

Переводческий бизнес изнутри

С нашей компанией сотрудничает около тысячи переводчиков, редакторов, верстальщиков и дизайнеров, живущих по всей России и за рубежом. Клиентами переводческих компаний являются заботящиеся о своем международном имидже государственные и коммерческие организации, для которых качественный перевод является вопросом первостепенной важности. У компаний, работающих в нефтегазовой, промышленной и других технических отраслях, от корректного перевода зависит безопасность сотрудников. Зачастую один промах может испортить отношения с клиентом, поэтому для нас очень важно, чтобы переводчики могли гарантировать высокий уровень и оперативность выполняемых работ. Отследить этот вопрос среди тысячи внештатных сотрудников бывает непросто.

В переводческой компании ведущим звеном являются менеджеры по работе с клиентами и переводчиками. Функции продвижения выполняют PR-отдел и специалисты по продажам. В их работе также есть своя специфика. Продвигать переводческую компанию нелегко по ряду причин: из-за закрытости российского рынка переводов, практически полного отсутствия специализированных СМИ, объединений и мероприятий, консервативности переводческого сообщества (непонимания специалистами переводческих компаний необходимости и важности инструментов PR) и т. д.

Менеджеры по работе с клиентами курируют проекты и полностью отслеживают качество перевода на всех этапах работы: проверка готового перевода вторым специалистом (редактором), корректура готового перевода. Также в их компетенцию входит составление терминологических баз данных и глоссариев по ранее переведенной документации (при этом достигается максимальное единство терминологии).

В среднем переводческая компания работает более чем с 60 языками мира (английский, немецкий, французский являются основными). Среди них такие редкие языки, как суахили, кхмерский и даргинский. В месяц приходит более трехсот заказов, многие из которых срочные.

Юрист обращает внимание. Виктория Пустозерова, юрист, зам. главного редактора, эксперт журнала «Кадровик»

Могут быть проблемы: с тестами, договорами, штрафами.

Следует обратить внимание руководителей организаций, кадровиков на ряд моментов при отборе переводчиков и оформлении с ними отношений. Прежде всего существуют некоторые риски при раздаче тестовых работ. Следует учитывать, что труд, результаты которого могут быть использованы в коммерческих целях, должен быть оплачен.

В соответствии со ст. 1260 ГК РФ переводчику, а также автору иного производного произведения (обработки, экранизации, аранжировки, инсценировки или другого подобного произведения) принадлежат авторские права соответственно на осуществленные перевод и иную переработку другого (оригинального) произведения. Таким образом, права переводчика на результат его интеллектуального труда охраняются российским законодательством.

Особую опасность представляет использование в качестве теста реальной работы большого объема. Слишком много работодателей недобросовестно ведут себя и присваивают результаты интеллектуального труда, раздавая «тестовые» задания. Работники уже наслышаны об этом и используют различные методы защиты, в т. ч. отправку самому себе по почте копии готовой работы. Конверт приходит и лежит себе нераспечатанный до того момента, когда в суде потребуются доказательства. А когда переводчик, автор обнаруживает свой неоплаченный труд на прилавках магазина, то он обратится в суд и понесет туда нераспечатанный конверт с почтовым штемпелем.

Но в ловушку может угодить и добросовестный работодатель, который собирался оплатить качественную работу. А она оказалась сделана плохо. Работодатель отказывается, отдает текст другому переводчику. Но изначально это же один текст. Это не собственное произведение, не статья, а перевод. И именно в переводе могут обнаружиться совпадения. Вполне возможно, что переводчик все же решит, что работодатель использовал именно его перевод, проведя некоторое редактирование. И обратится в суд. Это не значит, что он выиграет, но придется проводить экспертизу, посещать заседания суда и т. д.

Поэтому лучше всего рассмотреть уже готовые работы переводчика, выполненные им для других заказчиков, а в качестве тестов дать короткие задания, которые требуют небольшого количества времени и, очевидно, не подразумевают оплаты.

Хотелось бы также обратить внимание работодателей на вид договора, заключаемого с переводчиком. По сути деятельности переводчиков имеются правовые основания для заключения не только трудового договора, но и договора подряда, и договора оказания услуг. Желание заключить гражданско-правовой договор с переводчиком как с индивидуальным предпринимателем может вылиться в нарушение как раз трудового законодательства. Предпринимательская деятельность — это деятельность на страх и риск предпринимателя. Разумеется, агентство по переводам хочет, чтобы перевод выполнял конкретный переводчик, которого они уже проверили, вот оно и поставит в договоре с индивидуальным предпринимателем требование о личном оказании услуги. Но если индивидуальный предприниматель нанимает себе постоянных работников, то их работа тоже будет считаться личным выполнением. Так как он отвечает за труд своих работников как работодатель перед контрагентом, с которым заключил гражданско-правовой договор. Можно посоветовать включить в договор условие о том, что кандидатура переводчика, являющегося постоянным работником предпринимателя, на выполнение задания этого агентства должна быть предварительно согласована с агентством, иначе у налоговой инспекции могут возникнуть подозрения, что агентство использует с переводчиком отношения власти — подчинения как с собственным работником, а вот уплачивать за него налоги самостоятельно и предоставлять гарантии по трудовому законодательству не хочет.

Слово «штраф» во взаимоотношениях, которые так тесно стыкуются с трудовыми, лучше не использовать. А если речь все же идет о трудовых правоотношениях, то о нем лучше раз и навсегда забыть. В гражданско-правовых договорах штрафы вполне правомерны, но все же мы бы порекомендовали употреблять слово «неустойка». Ну и рекомендации от заказчиков не входят в число документов, которые имеет право требовать от работника будущий работодатель при заключении трудового договора в соответствии со ст. 65 ТК РФ.

Это интересно:  Травма во время командировки

Процедура отбора сотрудников

Основным отличием обязанностей HR-менеджера переводческой компании являются управление персоналом на расстоянии. Самой сложной составляющей этого процесса является отбор и поиск профессиональных переводчиков.

Поиск кадров ведется через множество источников (если резюме не выслано переводчиком на e-mail компании самостоятельно), первостепенным среди которых является Интернет. Существует несколько российских и зарубежных сайтов для фрилансеров, которые размещают на них резюме ( free-lance. ru, translatorscafe. com, weblancer. net, proz. com). Зарубежные ресурсы предпочтительнее, потому что на них более подробно раскрываются биография, образование и опыт работы переводчика. Отталкиваясь от одного резюме, трудно понять реальный опыт соискателя. Поэтому в помощь специалисту по кадрам на данных сайтах создана специальная рейтинговая система для фрилансеров. Высокая позиция в рейтинге — это объективный взгляд на его профессионализм. Системы бывают разными, но в основном это своего рода гостевая книга, в которой указываются балл и отзыв от предыдущего или постоянного клиента фрилансера. Подобные системы позволяют понять, насколько надежен соискатель, узнать его сильные и слабые стороны.

Порой специалисту по HR бывает необходимо найти переводчиков с редких языков. Для этого можно обратиться в МИД, посольства других стран или их представительства в Москве, Союз переводчиков России, нанять в качестве подрядчика другое бюро переводов.

После прохождения первичного отбора и телефонного собеседования каждый соискатель должен выполнить несколько тестовых работ для подтверждения своего профессионального уровня. Для этого необходимо заранее подготовить тестовые материалы на нескольких языках и по различным тематикам (от политики до нанотехнологий).

Тестовые задания разрабатываются самой компанией. Точнее, руководство компании заказывает их у опытных и проверенных переводчиков (редакторов), которые работают с компанией с начала ее существования. Тестовые задания состоят из трех тестов на знание языка, причем одно из заданий обязательно делается за час с целью проверки знаний переводчика, а также выяснения, насколько он стрессоустойчив и как может справляться со срочными заказами.

Качество выполненного перевода должен оценивать лишь надежный сотрудник, опыт которого не вызывает сомнений. Несмотря на несколько ступеней проверки, HR-менеджер берет на себя большую ответственность, решая, какой соискатель не подведет компанию в будущем, будет выполнять переводы качественно и в срок.

Если соискатель сочтен надежным и опытным профессионалом, менеджер по кадрам должен отправить ему запрос об условиях дальнейшей работы. Компанию интересуют язык и тематика перевода, а также ставки. Кроме того, запрашивается копия диплома (соискатель обязан иметь диплом о высшем филологическом образовании) и рекомендации от заказчиков (в них должно быть указано качество его работы и насколько оперативно переводчик может выполнить заказ).

После установления договоренностей с переводчиком и в зависимости от результатов тестирования соискатель получает письмо об отказе либо подтверждение о занесении в базу данных компании. Также с ним подписывается гражданско-правовой договор (об оказании услуг), в котором обязательно присутствуют следующие требования: не искажать смысл переводимого, соблюдать конфиденциальность переводимого материала, а также предусмотрены санкции при несоблюдении договора. После подписания сторонами договора результаты тестирования и резюме рассылаются всем менеджерам компании (рис. 1).

Схема отбора переводчиков в компании «Экспримо»

│ I этап: поступление резюме на почту, сохранение │

Как руководить внештатными сотрудниками на расстоянии. Из опыта переводческой компании

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 5

Профессиональный уровень сотрудника, его трудоспособность и надежность легко отследить, когда человек работает в штате, когда есть наработанная система управления кадрами. Но как добиться, чтобы сотрудники, которые работают удаленно, выполняли свои обязанности эффективно, как убедиться в их лояльности и ответственности? С этой проблемой сталкиваются очень многие компании, работающие в таких сферах, как программирование, дизайн, букинг артистов, переводы, организации call-центров и т.д. Данная статья предназначена подсказать специалистам по HR, работающим с внештатными сотрудниками, способы отбора профессиональных кадров и контроля качества их работы.

Переводческий бизнес изнутри

С нашей компанией сотрудничает около тысячи переводчиков, редакторов, верстальщиков и дизайнеров, живущих по всей России и за рубежом. Клиентами переводческих компаний являются заботящиеся о своем международном имидже государственные и коммерческие организации, для которых качественный перевод является вопросом первостепенной важности. У компаний, работающих в нефтегазовой, промышленной и других технических отраслях, от корректного перевода зависит безопасность сотрудников. Зачастую один промах может испортить отношения с клиентом, поэтому для нас очень важно, чтобы переводчики могли гарантировать высокий уровень и оперативность выполняемых работ. Отследить этот вопрос среди тысячи внештатных сотрудников бывает непросто.

В переводческой компании ведущим звеном являются менеджеры по работе с клиентами и переводчиками. Функции продвижения выполняют PR-отдел и специалисты по продажам. В их работе также есть своя специфика. Продвигать переводческую компанию нелегко по ряду причин: из-за закрытости российского рынка переводов, практически полного отсутствия специализированных СМИ, объединений и мероприятий, консервативности переводческого сообщества (непонимания специалистами переводческих компаний необходимости и важности инструментов PR) и т.д.

Менеджеры по работе с клиентами курируют проекты и полностью отслеживают качество перевода на всех этапах работы: проверка готового перевода вторым специалистом (редактором), корректура готового перевода. Также в их компетенцию входит составление терминологических баз данных и глоссариев по ранее переведенной документации (при этом достигается максимальное единство терминологии).

В среднем переводческая компания работает более чем с 60 языками мира (английский, немецкий, французский являются основными). Среди них такие редкие языки, как суахили, кхмерский и даргинский. В месяц приходит более трехсот заказов, многие из которых срочные.

Юрист обращает внимание. Виктория Пустозерова, юрист, зам. главного редактора, эксперт журнала «Кадровик»

Могут быть проблемы: с тестами, договорами, штрафами.

Следует обратить внимание руководителей организаций, кадровиков на ряд моментов при отборе переводчиков и оформлении с ними отношений. Прежде всего существуют некоторые риски при раздаче тестовых работ. Следует учитывать, что труд, результаты которого могут быть использованы в коммерческих целях, должен быть оплачен.

В соответствии со ст. 1260 ГК РФ переводчику, а также автору иного производного произведения (обработки, экранизации, аранжировки, инсценировки или другого подобного произведения) принадлежат авторские права соответственно на осуществленные перевод и иную переработку другого (оригинального) произведения. Таким образом, права переводчика на результат его интеллектуального труда охраняются российским законодательством.

Особую опасность представляет использование в качестве теста реальной работы большого объема. Слишком много работодателей недобросовестно ведут себя и присваивают результаты интеллектуального труда, раздавая «тестовые» задания. Работники уже наслышаны об этом и используют различные методы защиты, в т.ч. отправку самому себе по почте копии готовой работы. Конверт приходит и лежит себе нераспечатанный до того момента, когда в суде потребуются доказательства. А когда переводчик, автор обнаруживает свой неоплаченный труд на прилавках магазина, то он обратится в суд и понесет туда нераспечатанный конверт с почтовым штемпелем.

Но в ловушку может угодить и добросовестный работодатель, который собирался оплатить качественную работу. А она оказалась сделана плохо. Работодатель отказывается, отдает текст другому переводчику. Но изначально это же один текст. Это не собственное произведение, не статья, а перевод. И именно в переводе могут обнаружиться совпадения. Вполне возможно, что переводчик все же решит, что работодатель использовал именно его перевод, проведя некоторое редактирование. И обратится в суд. Это не значит, что он выиграет, но придется проводить экспертизу, посещать заседания суда и т.д.

Поэтому лучше всего рассмотреть уже готовые работы переводчика, выполненные им для других заказчиков, а в качестве тестов дать короткие задания, которые требуют небольшого количества времени и, очевидно, не подразумевают оплаты.

Хотелось бы также обратить внимание работодателей на вид договора, заключаемого с переводчиком. По сути деятельности переводчиков имеются правовые основания для заключения не только трудового договора, но и договора подряда, и договора оказания услуг. Желание заключить гражданско-правовой договор с переводчиком как с индивидуальным предпринимателем может вылиться в нарушение как раз трудового законодательства. Предпринимательская деятельность — это деятельность на страх и риск предпринимателя. Разумеется, агентство по переводам хочет, чтобы перевод выполнял конкретный переводчик, которого они уже проверили, вот оно и поставит в договоре с индивидуальным предпринимателем требование о личном оказании услуги. Но если индивидуальный предприниматель нанимает себе постоянных работников, то их работа тоже будет считаться личным выполнением. Так как он отвечает за труд своих работников как работодатель перед контрагентом, с которым заключил гражданско-правовой договор. Можно посоветовать включить в договор условие о том, что кандидатура переводчика, являющегося постоянным работником предпринимателя, на выполнение задания этого агентства должна быть предварительно согласована с агентством, иначе у налоговой инспекции могут возникнуть подозрения, что агентство использует с переводчиком отношения власти — подчинения как с собственным работником, а вот уплачивать за него налоги самостоятельно и предоставлять гарантии по трудовому законодательству не хочет.

Слово «штраф» во взаимоотношениях, которые так тесно стыкуются с трудовыми, лучше не использовать. А если речь все же идет о трудовых правоотношениях, то о нем лучше раз и навсегда забыть. В гражданско-правовых договорах штрафы вполне правомерны, но все же мы бы порекомендовали употреблять слово «неустойка». Ну и рекомендации от заказчиков не входят в число документов, которые имеет право требовать от работника будущий работодатель при заключении трудового договора в соответствии со ст. 65 ТК РФ.

Процедура отбора сотрудников

Основным отличием обязанностей HR-менеджера переводческой компании являются управление персоналом на расстоянии. Самой сложной составляющей этого процесса является отбор и поиск профессиональных переводчиков.

Поиск кадров ведется через множество источников (если резюме не выслано переводчиком на e-mail компании самостоятельно), первостепенным среди которых является Интернет. Существует несколько российских и зарубежных сайтов для фрилансеров, которые размещают на них резюме (www.free-lance.ru, www.translatorscafe.com, www.weblancer.net, www.proz.com). Зарубежные ресурсы предпочтительнее, потому что на них более подробно раскрываются биография, образование и опыт работы переводчика. Отталкиваясь от одного резюме, трудно понять реальный опыт соискателя. Поэтому в помощь специалисту по кадрам на данных сайтах создана специальная рейтинговая система для фрилансеров. Высокая позиция в рейтинге — это объективный взгляд на его профессионализм. Системы бывают разными, но в основном это своего рода гостевая книга, в которой указываются балл и отзыв от предыдущего или постоянного клиента фрилансера. Подобные системы позволяют понять, насколько надежен соискатель, узнать его сильные и слабые стороны.

Порой специалисту по HR бывает необходимо найти переводчиков с редких языков. Для этого можно обратиться в МИД, посольства других стран или их представительства в Москве, Союз переводчиков России, нанять в качестве подрядчика другое бюро переводов.

После прохождения первичного отбора и телефонного собеседования каждый соискатель должен выполнить несколько тестовых работ для подтверждения своего профессионального уровня. Для этого необходимо заранее подготовить тестовые материалы на нескольких языках и по различным тематикам (от политики до нанотехнологий).

Тестовые задания разрабатываются самой компанией. Точнее, руководство компании заказывает их у опытных и проверенных переводчиков (редакторов), которые работают с компанией с начала ее существования. Тестовые задания состоят из трех тестов на знание языка, причем одно из заданий обязательно делается за час с целью проверки знаний переводчика, а также выяснения, насколько он стрессоустойчив и как может справляться со срочными заказами.

Качество выполненного перевода должен оценивать лишь надежный сотрудник, опыт которого не вызывает сомнений. Несмотря на несколько ступеней проверки, HR-менеджер берет на себя большую ответственность, решая, какой соискатель не подведет компанию в будущем, будет выполнять переводы качественно и в срок.

Если соискатель сочтен надежным и опытным профессионалом, менеджер по кадрам должен отправить ему запрос об условиях дальнейшей работы. Компанию интересуют язык и тематика перевода, а также ставки. Кроме того, запрашивается копия диплома (соискатель обязан иметь диплом о высшем филологическом образовании) и рекомендации от заказчиков (в них должно быть указано качество его работы и насколько оперативно переводчик может выполнить заказ).

После установления договоренностей с переводчиком и в зависимости от результатов тестирования соискатель получает письмо об отказе либо подтверждение о занесении в базу данных компании. Также с ним подписывается гражданско-правовой договор (об оказании услуг), в котором обязательно присутствуют следующие требования: не искажать смысл переводимого, соблюдать конфиденциальность переводимого материала, а также предусмотрены санкции при несоблюдении договора. После подписания сторонами договора результаты тестирования и резюме рассылаются всем менеджерам компании (рис. 1).

Схема отбора переводчиков в компании «Экспримо» (письменный перевод)

Рис. 1 Создаем электронную базу

Отдельно стоит описать схему работы электронной базы внештатных сотрудников, оптимизацией которой совместно должны заниматься специалисты по HR и IT. Она представляет собой сложную программу, в которой заводятся индивидуальные карточки переводчиков, что призвано экономить время при выполнении заказа. В такой карточке содержится абсолютно вся информация о сотруднике: биография, резюме, опыт работы, языки и тематики, с которыми он работает, ставки. Особое внимание уделяется контактной информации. Обязательно должны быть указаны все способы связи с переводчиком: Skype, ICQ, e-mail и, конечно, сотовые и городские телефоны. Расширенный поиск по базе позволяет моментально подобрать кандидатов на выполнение заказа. Это было бы невозможно сделать при отсутствии базы, учитывая, что компания работает с сотнями внештатных сотрудников. Естественно, что необходимо оградить работу базы от возможных рисков. Для подстраховки создаются дополнительные базы в программе Excel, но компания старается минимизировать опасность, защищая доступ к базе различными способами.

Это интересно:  Новая форма 6-НДФЛ с 2019 года

Помимо поиска сотрудников, контроля качества их работы и поддержки общей базы в обязанности специалиста по кадрам входит составление листов оплаты услуг переводчиков. Листы оплаты представляют собой документы, в которых собрана подробная информация о заказе и исполнителе, а также указана сумма, которую ему необходимо выплатить. Листы оплаты предназначены для сверки данных о проекте с самим переводчиком (HR-менеджер высылает документ переводчику по электронной почте для согласования фактов и цифр). Листы помогают контролировать финансовую сторону проекта и дают переводчику понять, что компания ведет себя честно и открыто. Оплата услуг переводчика происходит безналичным путем (большинство современных переводчиков — индивидуальные предприниматели, имеющие личный счет).

Контролируем качество работы

Большинство компаний, работающих с внештатными сотрудниками, волнует вопрос контроля качества их работы. Как можно влиять на человека, живущего в другой стране и не работающего в штате? Мы можем предложить несколько способов решения данной проблемы: административные, экономические и социально-психологические. Для взаимодействия с внештатными сотрудниками очень важную роль играют социально-психологические методы. Важно постоянно взаимодействовать с сотрудниками, даже на расстоянии, также важны моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. Приведем показательную схему воздействия на качество работы сотрудника, как штатного, так и удаленного (рис. 2).

Схема воздействия на качество работы сотрудников

Одним из методов контроля качества работы внештатного сотрудника является применение санкций (штрафов, неустойки) — при нарушении договора, сроков выполнения работ или неграмотном переводе, их размеры заранее оговариваются с переводчиком. При злостном нарушении договора переводчик вносится в «красный список», что отмечается в базе. К нему больше никогда не обратятся. Речь не идет о мелких недочетах в переводе, которые правит редактор. Но бывают случаи недобросовестного исполнения перевода, например, перекладывания своих заказов на «подмастерьев» — студентов или младших коллег, что недопустимо во взаимоотношениях сторон и должно пресекаться.

Все же главным стимулом для внештатного сотрудника остается перспектива обращений к нему в будущем, долгосрочного сотрудничества. По этой причине переводчик постарается выполнить заказ качественно и в срок. Поэтому важно поддерживать постоянную связь с проверенным переводчиком, отдавать ему интересные заказы. В идеале суметь создать доброжелательные дружеские отношения, чтобы ни одна из сторон не сомневалась в надежности другой. Для этого можно организовывать конкурсы среди внештатных сотрудников, делать рассылки с поздравлениями, открыть корпоративный блог для неофициального общения с коллегами, клиентами и сотрудниками.

У нас, например, проводится конкурс на самую интересную историю из переводческой практики. Предложение об участии в конкурсе каждый переводчик получает через корпоративную рассылку. Также новость о конкурсе размещается на сайте и в блоге компании. Свои истории участники высылают на почту PR-отдела либо выкладывают в блог. Победитель конкурса определяется либо голосованием в блоге, либо руководством компании. Победитель награждается заранее оговоренным призом, который он может получить в офисе компании (если он живет не в Москве, приз будет выслан по почте).

Специалист по HR: менеджер, психолог, переводчик, программист

Отдельно стоит поговорить о личных качествах HR-менеджера переводческой компании, работающего с сотнями внештатных сотрудников. Человек, занимающий подобную должность, обязан, во-первых, владеть хотя бы одним иностранным языком (предпочтительно английским), потому что зачастую приходится связываться с иностранным переводчиком лично, и нет гарантии, что он может общаться по-русски (например, если он переводит с английского на испанский язык). Кроме того, поиск переводчиков, как было указано выше, происходит на иностранных специализированных ресурсах. Специалисту по кадрам необязательно иметь второе переводческое образование, но его знания должны быть подтверждены (например, сданным Кембриджским экзаменом FCE или TOEFL и т.п.).

Во-вторых, HR-менеджер всегда должен быть психологом. Это важно при первичном отборе кандидатов, когда необходимо определить искренность переводчика, его истинные намерения, лояльность, а главное адекватность мышления. Переводчик — творческая профессия, среди них можно встретить людей своеобразных и сложных в общении, ненадежных. Обязанность HR-менеджера — во время первого общения (по телефону или лично) задать такие вопросы, чтобы можно было понять, насколько человек соответствует требованиям компании. Также в компании должны быть разработаны психологические тесты, которые обязан проходить каждый соискатель.

Излишне будет упоминать, что HR-менеджер должен быть коммуникабельным и устойчивым к стрессам.

Начальное ознакомление с обязанностями HR-менеджера переводческой компании проходит на месте. Более опытные коллеги проводят мастер- классы для новых сотрудников по работе с базой данных, по поиску переводчиков, по отслеживанию оплаты услуг и т.д. Для получения более глубоких знаний и профессиональных навыков сотрудники компании несколько раз в год отправляются на тренинги, лекции и семинары за счет компании. Несколько раз в месяц новые сотрудники слушают семинары по своей специальности.

Внештатный сотрудник: понятие, особенности приема на работу. Как стать внештатным сотрудником

Внештатный сотрудник – явление не такое уж редкое на сегодняшний день. Этим термином называют работника компании, не состоящего в штате. Однако с ним заключается гражданский или трудовой договор, а все взаимоотношения с работодателем регулируются законом. Правда, есть определенные особенности приема на работу таких сотрудников, да и условия в их договоре тоже свои. Какие – рассмотрим в этой статье.

Терминология

Согласно трудовому законодательству, термина «внештатный сотрудник» просто не существует. В нем есть лишь два понятия – работник или работодатель. А внештатником можно назвать специалиста, который выполняет работу, непосредственно в его служебные обязанности не входящую.

Необходимость в найме внештатных сотрудников у каждого работодателя своя. Например, нужен человек для оказания конкретных услуг или определенного вида работ. Часто таких людей нанимают на короткий срок, но иногда внештатники работают и постоянно.

Какой договор заключается?

Если сотрудник привлекается внештатно, это не значит, что с ним не нужно заключать договор. Он может быть как трудовым, так и гражданско-правовым. А более конкретно, относиться к одному из следующих типов:

  • Договор на конкретный срок. В нем указывается точная дата завершения работ, либо прописывается объем их выполнения, после которого договор можно считать завершенным. Регулируется данный тип договора 59 статьей Трудового Кодекса.
  • Сезонный договор. Близок к предыдущему, но предусматривает конкретный сезон проведения работ. Часто заключается на срок более 2 месяцев, но если требуется меньший период, статья здесь другая — № 45.
  • По совместительству. Сотрудник, уже состоящий в штате компании, может взять на себя дополнительные обязанности, и тогда он же одновременно будет считаться и внештатником. Данная деятельность регулируется статьей 44-й и 60-й.
  • Гражданско-правовой. Чаще всего его заключают, если организации требуется человек для работ, выполнить которые своими силами она не в состоянии. Или же в штате просто нет нужного специалиста.

Права и обязанности внештатника: чем они отличаются от работы других

В зависимости от того, какой договор заключается, – трудовой или гражданско-правовой, между задачами того или иного сотрудника будут существенные различия.

Работа внештатным сотрудником, с которым заключен трудовой договор, будет практически ничем не отличаться от работы штатным. В том плане, что он может рассчитывать на те же гарантии и права, предусмотренные законодательством. Работодатель обязан отчислять за таких сотрудников страховые взносы и социальные выплаты.

При заключении гражданского договора требования внутреннего распорядка на сотрудника не распространяются. Например, ему не обязаны оплачивать выходные и праздничные дни, а продолжительность рабочего дня ничем не нормирована. Не производятся также социальные выплаты и отчисления в Пенсионный фонд. Могут быть предусмотрены взносы на страхование от несчастных случаев и другие профессиональные нюансы, но их необходимо обсуждать в договоре индивидуально.

Что нужно знать при приеме на работу?

Чтобы сэкономить на налогах, недобросовестный работодатель может и схитрить, заключив вместо трудового гражданско-правовой договор. Однако у вас есть возможность обратиться в налоговые органы, а те, в свою очередь, могут подать в суд, чтобы переквалифицировать характер документов.

Основанием для такого решения может стать множество факторов. Например, работаете вы именно по такому договору, но выполняете все те же обязательства, что и штатные сотрудники. Или получаете зарплату с определенной периодичностью. Ведь гражданско-правовой договор предусматривает оплату по факту. Обратившись в суд, можно добиться признания своего договора трудовым официально.

В каких сферах можно работать внештатно?

Почему же некоторые так стремятся получить удостоверение внештатного сотрудника и работать в органах? Причины у каждого свои. Кому-то надоело смотреть на беспорядки в родном городе и они просто не могут пройти мимо, если кому-то нужна помощь. Для кого-то важнее престиж и узнаваемость, хотя в большинстве своем внештатники – люди скромные и предпочитают не «светиться».

Обязанности и статус

В обязанности внештатных полицейских входит участие в рейдах, помощь в добыче полезной следствию информации и выявлении административных правонарушений. Они охраняют общественный порядок на различных мероприятиях, например, концертах или футбольных матчах.

Как правило, внештатный сотрудник полиции – это энтузиаст, работающий на общественных началах. Строго регламентированной зарплаты он не получает, зато по праву пользуется благодарностью и признанием коллег. Ведь помощь, оказываемая им, порой просто неоценима – во многом благодаря тому, что окружающие попросту не знают, что видят перед собой полицейского. Поэтому для получения нужной информации почти в каждом полицейском участке есть свои внештатные сотрудники.

Полномочия внештатного полицейского

Внештатный сотрудник ФСБ или полиции способен оказать неоценимую помощь в раскрытии преступлений или вразумлении дебоширов. Однако официальных полномочий у него немного. Максимум, что можно сделать, – это предупредить хулигана, предъявив свое удостоверение или сообщив о правонарушении коллегам. Нельзя ни задерживать человека, ни тем более применять физическую силу.

Кто может устроиться внештатно в органы?

Как правило, участковый сам предлагает своим знакомым или проверенным людям сотрудничество. Но стать внештатником и работать в полиции, в принципе, может каждый. Важно лишь соответствовать определенным требованиям.

Перед тем как стать внештатным сотрудником, предполагаемый кандидат проходит строгую проверку. Главное ее требование – отсутствие судимости и привлечения к административной ответственности, а также положительная репутация в целом. Если с этой стороны все прозрачно и нареканий не вызывает, нужно лишь написать заявление на вакансию «внештатный сотрудник», приложив свою автобиографию. Плюсом будет гарантия поручителя из числа сотрудников государственных структур или правоохранительных органов.

После того как на кандидата будет составлено личное дело и проверены все данные, его пригласят для личной беседы и выяснения целей потенциального сотрудника. Важно понять, действительно ли человек хочет помогать органам. Ведь кому-то корочка «внештатный сотрудник ФСБ» нужна только для того, чтобы не было проблем с ГИБДД, например.

Куда обратиться?

Термин «внештатный сотрудник» на удостоверении мало кого интересует, если вы работаете в действительно престижной компании. Необходимость во внештатных сотрудниках есть практически во всех сферах. Можно устроиться в банк или издательство солидной газеты, в рыбинспецию или даже в NASA. Все зависит от желания, упорства, а также умения доказать, что ваши таланты и умения пригодятся в данной отрасли. Поэтому смело обращайтесь напрямую к работодателю. Правила здесь действуют такие же, как и при подаче обычного резюме на работу.

Управляем на расстоянии

Тренд последних лет — дистанционное управление компанией, когда собственник часто бывает в разъездах или вовсе руководит российским бизнесом, живя на Бали или Гоа. Чтобы достичь высокой рентабельности в этом случае, необходимо грамотно подбирать и мотивировать команду, а главное — научиться контролировать весь рабочий процесс.

Причины и следствия

По мнению директора по развитию, директора по персоналу компании по организации и проведению праздников Sallivan’s P.S., социального психолога Юлии Ольховской, необходимость в дистанционном управлении актуализируется в следующих случаях:

  • высокие затраты на постоянное присутствие в офисе (для небольших организаций, экономящих на аренде площадей);
  • деятельности компании подразумевает наличие в основном удаленных сотрудников (например, в сфере ИТ);
  • сильно разветвленная региональная сеть;
  • отпуск или декрет руководителя.

Переход на данную систему работы предполагает выполнение определенного ряда условий.

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствие основного руководителя. Связь с ним должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

Это интересно:  Как реализуется право на отдых в отношении несовершеннолетних работников?

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. Для этого можно использовать концепцию MBO (Management By Objectives – управление по целям), основанную Питером Друкером. Ее особенностью является то, что цели не просто «спускаются сверху вниз» – они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений устанавливаются персональные цели для каждого сотрудника, а далее определяется способ контроля их достижения.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации: сотрудникам сообщается номер мобильного телефона, ICQ, Skype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. Тем самым, даже отсутствуя на рабочем месте, руководитель является доступным для своих подчиненных. Однако если вы не назначаете в свое отсутствие заместителя, то ваш мобильный телефон будет разрываться от рабочих звонков, а электронная почта переполняться вопросами и просьбами. Дело в том, что большая часть сотрудников все же склонна к избеганию персональной ответственности, предпочитая нагружать руководителя уточняющими письмами.

Здесь важно определить правила, очертить круг вопросов, с которыми работники могут писать и звонить. Ежедневные отчеты и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения: определить, какие цели стоят перед ним, в какой форме, как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а какие крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Письменные формы коммуникации имеют свои недостатки: например, у сотрудника есть время на то, чтобы придумать обоснования невыполнения своих задач. Совещания, которые директор привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и посредством сетевой коммуникации, что позволяет расширить степень контроля, приблизить его к вербальному.

5. Руководителю, управляющему персоналом (отделом, подразделением, направлением) на расстоянии, важно знать особенности делового письменного общения, требующего конкретного выражения мысли, точных формулировок, логики. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги вышесказанного. Еще одной особенностью электронной формы коммуникации является цитирование собеседника: скопированный вопрос и непосредственно за ним следующий ответ существенно упрощают собеседнику прочтение и понимание.

В настоящее время стиль делового online-общения имеет тенденцию к деформализации, что ведет к сокращению психологической дистанции, ведь при дистанционной форме управления она максимальна. В некоторых ситуациях допускаются смайлики и переписка личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой о выполнении или промежуточных стадиях.

Оценка результативности

Пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса – это оценка результативности. Здесь вы можете применять процедуру Performance appraisal («оценка исполнения»), которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Она является частью системы управления результативностью (Performance management) и представляет собой оценочное интервью. Управление результативностью– это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и уровня развития компетенций. В классическом варианте она включает в себя:

  • оценку достижения результатов (результативность сотрудника);
  • оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций);
  • оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником);
  • Performance appraisal – инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

Оценка достижения результатов включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми (проще говоря, «план – факт»). При этом не следует переводить эту схему в принцип «сделано – не сделано»: каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска – это план. Помощник один раз покормил рыбок – это факт. В рамках принципа «сделано – не сделано» задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска их нужно было кормить минимум 6 раз.Данную ситуацию также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели), однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

  • Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
  • Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Пример того, для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана – это его высокая результативность. В то же время он ведет себя некорректно, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе. Иными словами, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план персонального развития и составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal:

  1. совместный анализ (руководителя и сотрудника) эффективности деятельности в разрезе бизнес-целей;
  2. сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты (возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции);
  3. оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации;
  4. обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост;
  5. определение потребностей в обучении и развитии; составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal

  • Оцениваем результативность

В случае если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более простым и структурированным. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (-ов) и на их основе вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на те из них, которые «западают», и те, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

Если же показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Они разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На данном этапе руководитель и сотрудник самостоятельно, независимо друг от друга определяют оценки.

  • Оцениваем уровень развития компетенций

В случае если в компании уже существует принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки ему проставили. Если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы (это применимо для сферы обслуживания клиентов). Если же нет ничего, то Performance appraisal использовать рано: невозможно объективно оценить, эффективно или неэффективно поведение сотрудника, при отсутствии установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно, независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

  1. если в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения;
  2. если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе;
  3. если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Главное – авторитет и опыт

Внешний советник по управлению человеческими ресурсами Александр Сивогривов считает, что удаленное управление – это как индикатор правильно настроенной системы управления руководителем. Здесь присутствует масса всего: и структура управления, и делегирование, и наставничество, и «продажа» авторитета своих сотрудников в других подразделениях, и еженедельная отчетность, и многое другое.

«Еще один важный момент: управление персоналом – это прежде всего коммуникация с людьми, поэтому руководителю нужно четко оцифровать структуру своих функций, – рассказывает эксперт. – Есть администрирование процесса управления, его разработка, помощь в сложных ситуациях сотрудникам, индивидуальная работа с ними. Встает вопрос: сколько руководитель проработал в компании до временного ухода? Если достаточно долго, то около полугода еще будут сохраняться старые, уже настроенные каналы коммуникации с людьми, однако все равно нужно будет кому-то делегировать эту важную функцию. Это сложная работа – завоевание авторитета и доверия людей».

«Тенденция управления компанией на расстоянии приобретает все большую популярность, но тормозится отсутствием менеджерского опыта, – считает директор по развитию компании Goodman consulting Денис Родионов. – В данном случае я говорю не про статусность, а про реальный опыт, потому что когда люди собраны в одном месте, ими проще управлять: есть физически контакт, есть состояние группы, в которое они попадают. Находясь рядом с сотрудниками, многие вещи управленцы просто не осознают, но нахождение в офисе их в каком-то смысле страхует от этого; оно дает высокую степень контроля и отклика, что делает управление более простым.

Когда же люди работают удаленно, то получается: один пилот – один самолет. Как ты умеешь – так и летаешь: нет ни инструктора, ни помощника. В данном случае начинают выходить на поверхность ошибки управления. Все, что раньше достигалось просто приходом руководителя в офис, в условиях отсутствия физического контакта не работает.

Группа должна чувствовать свое единство, но это ощущение опять же должен создавать менеджер. Общаясь удаленно, нужно уметь очень четко ставить задачи, спрашивать их выполнение и всячески поддерживать, помогать человеку и развивать его в процессе работы. Такой подход требует от менеджера хорошего понимания потребности своих подчиненных, умения удержать их, а для этого он должен понимать, почему люди у него работает, что именно их мотивирует. Часто важным мотивационным моментом является признание себя как специалиста, достижение важных индивидуальных результатов, вовлеченность. Сотрудник должен ощущать, что нужен компании, общему делу, что он приносит реальную пользу. Проработка стимулов позволяет компании экономить средства – люди трудятся прежде всего для самореализации и только потом – за деньги».

В западных компаниях часто используется плавающий график работы, при котором главное – зарегистрировать свой приход и уход и дать конечный результат в срок. Такая система позволяет заниматься своими делами, строить личную жизнь, не становясь заложником работы. Это намного снижает риск профессионального выгорания. «Думаю, что тенденция удаленного управления будет только нарастать: существенная доля людей будет работать удаленно, в режиме фриланса или аутсорсинга – продолжает Денис. – Менеджерам придется как-то с этим жить и учиться управлять на расстоянии.

У меня был опыт, когда вся проектная команда работала удаленно. Мы собирались раз в две недели, а остальное время сотрудники работали на площадках у клиента. Ежедневно я созванивался с каждым и узнавал, как у него идут дела, нужна ли помощь. Раз в неделю встречался с людьми лично: приезжал на их объекты и оценивал результаты. Показатели производительности были лучше, чем при работе в офисе, так что мы могли параллельно взять и второй, и третий проект».

Если грамотно выстроить процесс дистанционного управления, сотрудники сами научатся быть дисциплинированными и организованными. Для этого достаточно дать им понять, что они создают и продвигают общее дело, то есть являются незаменимыми звеньями одной неразрывной цепочки.

Статья написана по материалам сайтов: www.top-personal.ru, hr-portal.ru, wiseeconomist.ru, businessman.ru, www.klerk.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector